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吴春波:除了胜利无路可走,华为的自信与底气从哪来?

2020-10-10 17:07
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诸位下午好,非常荣幸来到这里。我们一起分享一个案例,这个案例是中国的案例,也是我们身边的案例,即华为怎样让组织充满活力。刚才主持人讲的一句话非常有道理,未来的竞争是管理的竞争,不是资源的竞争,也不是人才的竞争。以下是基于对华为二十余年的观察与思考,探析华为在实践与理论上的探索如何解决组织活力问题。

首先看华为的成长路径,1987年9月15日注册,到今年刚过了30年。华为用了30年的时间,由一个一无所有的民营企业,成长为世界级的通讯制造业的巨头。这给我们一个重要的战略自信,就是中国人行,中国企业完全有能力在世界企业舞台展现中国企业的力量。要成就一个大企业,不需要多长的时间,30年足够了。这就是华为给我们带来的一个发展自信,也叫战略自信。

目前华为的外部经营环境遇到了诸多困难与挑战,但第一季度华为的销售收入达到1797亿人民币,同比增长39%,远高于2018年全年的增长率,终端业务增长达50%。2019年华为的销售收入目标为1259亿美元,同比增长21%。

那么,隐藏在这些数字背后的,华为高速增长的驱动力是什么?其驱动力的内在机理是什么?是什么力量在支撑着一个大基数的公司还保持着如此旺盛的增长?

01

华为的成长发展是厚积薄发的成功,是等得及

我的第一个结论是,华为的成长发展是厚积薄发的成功,是等得及,是不着急,是坚守聚焦、厚积薄发、持续压强、水滴石穿、久久为功战略发展理念的必然结果。

我国的企业太着急了,市场经济充满了机会,但在这40年中,也产生越来越严重的机会主义,企业如此,个人也如此。大家都等不及,所以就不淡定,就焦虑,就会不择手段,不择路径。于是弯道超越、变道超越、造道超越等机会主义的发展模式大行其道。纵观华为30年的发展,可以看出,她超越竞争对手都是在爬坡的时候。市场经济不相信眼泪,市场经济不同情弱者,市场经济只相信实力。

30年来,华为像“龟”。龟有两个特点:第一是紧贴地面,四只脚踏在坚实的大地上,不断地爬行,经得起诱惑,耐得住寂寞,在自己认定的领域坚持地爬下去。这只龟从来就没有奢望找到一个风口,也从来没有幻想长出一双隐形的翅膀,一飞冲天。华为从农村,爬到城市,爬到全球。爬着爬着缩短了和竞争对手的距离,爬着爬着和竞争对手肩并肩了,爬着爬着超越了竞争对手,直到现在爬到了“无人区”。它的第二个特点是高昂着自己的头,始终认清目标,坚守内心地呼唤,坚持在自己选定的道路上前行。坚持了26年,实现了三分天下的梦想;坚持了28年,成为了行业的老大。在爬行的过程中,不断地积蓄力量,不断地强化肌体,由像一只龟,变成了象龟(世界上最大的龟,因四条腿像大象,故名)。

再看看另外一组数字。华为10年的累计研发投入达到4850亿,仅2018年华为的研发投入就达到1015亿人民币。这个研发投入的力度是什么水平?在全世界企业研发投入最多的10家公司中,2017年华为占第8位,2018年提升到第5位。1996年在《基本法》里华为就给自己定下了纪律,按照销售收入的10%提取研发费用。有人说华为有钱,所以研发投入大,但华为没钱的时候也这么投。

当年他们真的没钱,任总当年还开着花10万人民币买来的二手车。华为当年有个口号——“先生产,后生活”。众所周知,搞研发的投入是一半成功,一半失败,有的研发投入扔到水里连个水泡都没有。大家想想,如果华为是机会主义,拿着钱干点别的行不行?收购几个企业,企业会迅速扩大,去上市,或者换个说法拿着钱搞房地产去,我觉得华为赚钱会赚得更快。任总讲,华为是一个赚小钱的公司,只能赚小钱,一旦能赚大钱了,大家就没有心思去赚小钱了。在中国像华为这么另类的公司真的不多。我们现在都讲创新,什么叫创新?创新就是投钱,不投钱哪来的创新?2018年华为的专利申请世界第一,现在平均每天申请8个专利。这些专利怎么来的?是真金白银砸出来的,这就是常识,这就是规律。现在我们把创新与创业浪漫化了,投机化了。

中国企业与发达国家的企业竞争,本质上是龟兔赛跑。那些国外跨国公司的兔子们速度很快,但是兔子们老不跑,华为是乌龟,但是乌龟一直在爬。2013年任正非接受海外记者采访的时候,海外记者问了一个问题,华为凭什么当老大?任正非回答了四个字——“不喝咖啡”!华为就是把兔子们翘着二郎腿喝咖啡的时间用在爬上,照样超越了兔子。华为坚持不懈地向前爬,把距离交给老天爷。速度是天赋的,时间是自定的,距离是由天定。因为距离=速度x时间,这是常识。只要按照正确的方向坚持爬行,自然就会有好的绝对距离和相对距离。华为是从2010年第一次进世界500强,它用了8年的时间,在财富500强的排行榜爬到了325位,2010年是397位,2018年是72位,今年有人预测将达到55位左右。

中国是一个创造奇迹的国度,改革开放40年给我们提供了许多许多的机会,问题是我们怎样利用这些机会。我们不能机会主义,还是要相信坚守的力量,相信厚积薄发的力量。

相比在世界500强的排位,还有两块金牌更值得肯定。华为连续两年进入福布斯全球最具价值品牌100强,2017年排88位,2018年排79位,这是中国唯一入榜的企业。这也是中国改革开放40年令人感到很悲催的一件事——改革开放40年,在全球品牌榜单上只有华为一家入榜。日本用了20多年的时间,产生了多少世界品牌?而中国能够得到世界公认的品牌只有华为一个。中国的企业与企业家很幸福,赶上了可遇不可求的伟大时代,我们国土太大,人口众多,市场太大,机会太多,所以每家企业都活得很轻松。我们的危机感不太强,不像日本企业不敢做大,一旦做大国内市场就饱和了,就必须走国际化这条必由之路。华为目前所面临的困难与挑战,是每一个要进入国际市场的中国企业都会面临的。

华为30年的成长之路并不顺畅,一路风雨,一路艰辛。这30年也是一路跌跌撞撞走过来的,浑身是伤痕。这是它最新的一个广告,“没有伤痕累累,哪来皮糙肉厚,英雄自古多磨难”。

苦难一直伴随着华为的成长发展,没有苦难,就没有辉煌,因苦难而辉煌,苦难是华为的宝贵财富。华为是中国企业的一面镜子,它经历的磨难和现在的辉煌,让我们懂得怎样去经营企业,怎样对待企业的成长。

02

你没做好这个准备,最好先别做大

增长与发展也会给企业带来负面的影响,企业辉煌之后,往往是衰落的开始,任总在很多年前就提出“成功不是走向未来的可靠向导”。

企业衰落的主要原因在于其内部,借用热力学第二定律的一个概念,就是出现“熵增”,以至“熵死”。对组织来讲,首要的课题在于避免熵增,增加熵减,从而使组织系统充满活力。我们看到了很多所谓企业成功,所谓国家成功。有人统计过,中国自有纪元以来,平均每个朝代维持的时间不超过40年,活过200年的只有4个。朝代如此短命,这是什么道理?大家试想,一国一朝建立伊始,即一个政权成功以后,这时候就像企业创业成功,会积累大量的熵增,使组织机体没法承受,最后一个朝代就轰然倒下了。人的生命也是这样,我们现在生活好了,都喜欢美食,我也喜欢美食,但是我们忘记了一点,从生理上讲,吃完了一定要消耗掉,如果不消耗掉,就是熵增,会继续增加肌体的负担,最后使你的组织机能衰退、损坏。机体如果不能实现熵减,就会出问题。我们往往无法逃离这个规律,这是很现实的问题。企业也是如此。许多企业创业的时候都是同心协力、同心同德、同甘共苦,但是当企业发展到一定程度,另外三个“同”出现了——同床异梦、同室操戈、同归于尽。

中国很多企业是伴随着改革开放诞生的,基本上都活了30多年,我们也实现了所谓的辉煌,达到了顶峰,但是最可怕的就是达到这个辉煌。随着公司的所谓“成功”,熵增现象大量发生。在组织层面表现为:经营规模扩大,管理复杂度增大,组织板结、流程僵化、信息传递不畅,协作效率降低等。在个人层面表现为:安于现状,不思进取;明哲保身,怕得罪人;唯上,以领导为核心,不以客户为中心;推卸责任,遇问题不找自身原因,只找周边原因等等。这些因素与现象的集中表现就是组织活力下降,组织的竞争能力下降。

华为曾总结出18种腐败行为,华为定义的“腐败”是有两层含义,其中包括广义的腐败——“懈怠”。任总三月份提出了华为要三个祛除:一要祛除平庸,二要祛除懈怠,三要祛除南郭先生。其实这些现象不仅在华为存在,在其他企业也同样存在。区别在于,华为能够通过自我批判,正视这些问题,并着手解决这些问题。

从另外一个方面看,随着大量新员工的进入,员工的代际结构发生了巨大的变化。新员工还能认同当年创业的文化吗?他们进来了会否污染华为的文化?会否稀释华为的文化?会否背叛华为的文化?华为的狼性会否产生基因变异?从大灰狼会否变成喜羊羊?把大灰狼变成喜羊羊特别容易,符合人性,从山上往下走很轻松;而把喜羊羊变成大灰狼很难,不符合人性,是抱着石头上山。

对于老员工来讲,随着收入的增长,职务的晋升,他们还能保持当年的那股激情、那股冲动和那股干劲吗?

那么,如何让组织始终充满活力?这个任务落在人力资源管理的肩上。这个世界上最难管的就是人。车好管,路好管,资源好管,最难管的就是人。企业做大了,就面临着一个巨大的挑战,什么挑战?人力资源管理的挑战。一个老板管十几个、二十几个人很轻松,但是管两千人、两万个绝对不是同一个概念,所以你没做好这个准备,最好先别做大,做大了真是一场灾难。

华为在总结30年成长发展的过程中,得出了一个重要的结论:“人力资源管理是华为公司商业成功与持续发展的关键驱动因素”。没有之一,那就是唯一。也就是说,驱动华为成长与发展的不是技术、不是人才、不是资源,而是对人力资源的管理。华为的成功,是管理的成功,尤其是对人力资源管理的成功。管理是华为真正的核心竞争力。

怎样管理好人力资源,尤其是管理好知识员工,使他们的能力和潜力极大地发挥出来,使他们能够心甘情愿地为企业战略目标作贡献,这是一个非常难的课题,但也是我们必须面对的现实挑战。

荀子曰:“蓬生麻中,不扶自直。蓬生麻中,不扶而直。白沙在涅,与之俱黑”。我们不要抱怨现在的80后或90后, 他们在组织强大的企业文化和管理机制作用下,会改变的,关键在于企业的“麻”是否强壮!反言之,如果企业的“麻”有问题,也会被“蓬”绞杀的。中国企业很幸福,因为我国的人力资源不仅是优质的,而且还是廉价的、勤奋的和规模宏大的,关键在于我们如何去管理这些人力资源,激发其潜能,为客户创造价值。

03

华为最可怕的地方是对自己更狠

华为的企业文化不是所谓的“狼性文化”,这是外界对华为企业文化贴上的标签,但华为提倡狼性精神。其内涵特征包括三个方面:首先是有敏锐的嗅觉,盯着客户,紧贴市场需求。任总曾提出:在华为,坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的干部,坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部。这就是导向。其次是强烈的进攻意识,像狼那样,闻到猎物的味道,就能本能地扑上去,不开会,不讨论,不请示,不汇报,不纠结。最后是群体奋斗,一个人走会走得很快,一群人走会走得更远。

保持狼性,首先在于头狼。华为的头狼不老。任总是1944年生人,44岁创业,今年75岁了,满身是病,但他还在客户身边,他也在持续地艰苦奋斗。

任总没有专车,没有专职司机,过去没有,现在还没有。从北京飞深圳,三个小时的航程中,他自己说看了两个半小时的书。什么叫艰苦奋斗?首先是思想的艰苦奋斗。下了飞机,没有前呼后拥的接送,没有VIP摆渡车,这张照片是上海虹桥机场晚上21:40,他一个人拎着包等出租,而且是星期五的晚上,星期六(002291)要去上海,这是因公出差。2018年又被拍下来,又在等摆渡车。《华为公司改进工作作风的八条要求》中的前两条就规定:“我绝不搞迎来送往,不给上级送礼,不当面赞扬上级,把精力放在为客户服务上。我绝不动用公司资源,也不能占用工作时间,为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况,应申报并由受益人支付相关费用。”

2018年1月份在玻利维亚(高原国家,含氧量比拉萨还低),任总看望员工时承诺:“我承诺,只要我还飞得动,就会到艰苦地区来看你们,到战乱、瘟疫……地区来陪你们。在阿富汗战乱时,我去看望过员工。……利比亚开战前两天,我在利比亚,我飞到伊拉克时,利比亚就开战了”“我若贪生怕死,何来你们去英勇奋斗!”老板都不奋斗了,怎么让员工冲锋陷阵?老板如果腐败了,这个组织不可避免地会走向腐败;如果老板惰怠了,会有更多的干部与员工走向惰怠。任总说过一句很经典的话,他说我屁股上没屎,我就敢擦别人屁股上的屎,老板奋斗,就敢于惩治那些不奋斗的干部和员工。

他还在玩儿命,他完全可以不玩儿命。大家想想,华为的员工是什么心态,老板这么玩儿命,那些年纪轻轻的干部们好意思不玩儿命吗?人都是有感情的,老板这么干,你好意思不干吗?这就叫做活力,这就是精神感召。所以我觉得任总给中国企业家树立了一个高度很高的标杆。榜样的力量是无穷的,如果你都不能为你的下属作出一个榜样来,怎么去管理好队伍呢?人都是有良心的,人是可以被感动的。任总身先士卒,干部与员工必定会前赴后继。所以当组织懈怠与组织失去活力时,企业家应进行自我反思。

华为从2005年开始,每年都宣誓,坚持了14年。从上至下,各部门层层宣誓,宣誓的誓词是华为的“干部八条”。宣誓的作用可能有限,但起码每年血热一次,警醒一次。宣誓也是生产力,宣誓不是生产方式,不是作秀。

华为有个蓝军参谋部,其部门职责定位是:负责构筑组织的自我批判能力,推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制,通过不断的自我批判,使公司走在正确的方向。

任总签发文件,要求各级干部讲真话,别讲套话,别讲虚话,他讲坚持真实,华为才能成长壮大。华为心声社区曾有《寻找加西亚》一文引人瞩目,起因是一名叫孔令贤的前员工2014年被破格提拔3级后,因畏于人言的压力而离开华为。随后任总签发总裁办邮件,指名道姓地呼唤其回归。他在邮件中连续追问:为什么优秀人物在华为成长那么困难?为什么会有人容不得英雄,华为还是昨天的华为吗?为什么不能按他们的实际贡献定职、定级?这是任总对一个员工的隔空喊话,他说是公司错了,公司对不起你,请你回来。所以一个公司出现问题了,关键是要有改变、修正这些问题的决心和能力。

这是2018年1月17日华为上班第一天,任正非签发文件,罚款罚了五个人,任正非罚了自己100万,三位轮值董事长及人力资源高管各罚50万,事情的背景是华为海外业务造假行为被查出来了,惩罚得很厉害,因为公司大佬们承担着间接领导责任,所以罚款问责。与其说是华为罚了任正非100万,不如说是任正非罚了任正非100万更恰切。这就是把任正非的华为,变成华为的任正非,让制度与规则守望华为。

对自己狠一点,对别人才能狠。我们有时候从人性的角度来看,通常大家是对别人狠,对自己却很宽容.

我觉得华为最可怕的地方就在这儿,对自己更狠。

04

长期坚持艰苦奋斗,是最大最难的挑战

从华为这30年来讲,华为的成功就是华为文化的成功。华为的文化是什么?首先永远以客户为中心,因为这个世界上只有客户给华为送钱,其他的人都跟华为要钱。

有的企业做到一定程度就傲娇了,就傲慢了,就瞧不起客户了,不把客户放在心上。客户是得罪不起的,因为客户有选择,只要客户认同你,企业死不了,你想死,客户都不让你死。所以华为的理念是永远做乙方,客户虐华为千万遍,华为视客户为初恋,能做到这样,华为死不了。这不是什么高深的道理,客户的要求是越来越高的,你必须要持续地努力奋斗,才能让客户满意。

我们听到“以客户为中心”这句话,感觉它太简单了,其实这句话很沉重。以客户为中心需要构建基于客户的业务流程、管理体系与组织结构。此外,在企业核心价值主张上还要做出艰难的抉择,如以老板为中心、以上级为中心、以员工为中心、以股东为中心等。因为在现实当中,除了客户,我们企业还有好多中心,股东是一个中心,领导是一个中心,员工还是一个中心。华为确实做到了“以客户为中心”,所以任正非在机场打的。他得排队等着,身边就没有奴才前呼后拥,因为华为不是以老板为中心,也不是以股东为中心,也不是以员工为中心。我们很多企业真正做到了“以客户为中心”吗?从我们组织运营上,往往遇到什么问题,为什么需要领导亲自拍板?老板一骂人,问题都解决了,领导不拍板、不骂人,就没有人管。为什么员工对领导是一种态度,对客户是另外一副面孔?

现在正在讨论“996”,关于这个问题,我觉得这不是问题,只要有梦你就要奋斗,除非你没有梦;对现状不满你也要奋斗;还有是客户要求你奋斗。有一大堆竞争对手围着客户,你干得好,客户都不一定选你,更何况你可能干得不好?奋斗是这个星球上、全世界普适的和朴实的价值观,是人类文明进步的巨大推动力。公司应该是志同道合者的组织,大家有共同的追求,在一起为了共同的理想做事情。怎样长期坚持奋斗?这就更难了,这是最难的挑战。

像华为这样坚持几十年,还能够艰苦奋斗,真地不容易。企业大量的熵增是一种巨大的惯性,它会一直存在,尤其像华为当上了老大以后,还能艰苦奋斗吗?这个挑战是巨大的。怎么解决这个问题?对于华为的解决方案,我的总结是:第一是开放,只有开放,才能与外界有能量交换,有能量交换就是熵减;第二是持续地作自我批判,自我批判不符合人性,批别人大家都能说,批自己很难,因为不符合人性。

华为的自我批判是一套体系,不是简单地开个民主生活会就够了。华为的自我批判是一个系统,在我的小文《华为是如何管理自我批判的》中有详细的介绍,自我批判就是熵减。自我表扬大家都会说,但自我表扬的结果最后就是温水煮青蛙。对自己狠的人才可能对别人狠,对自己都不狠,对别人也狠不到哪里去,当然也不会有什么战斗力。

05

开放和学习是一个公司和个人进步的主要动力

组织开放,才能持续地吸取外部的能量,开放的系统才能实现熵减,避免熵增,使组织远离平衡,从而保持组织的活力,此其一。其二,只有保持开放,才能发现自己与他人的差距,知耻而后勇,不断地向优秀的他人学习。

保持开放(或谓拿来主义)、自我批判、持续对标学习是华为核心价值观的重要组成部分,也是构成华为组织的内在驱动力,其闭合循环,就是驱动华为由小到大,不断成长进步的内在驱动力。

学华为或许学得会,华为可学的地方很多。我认为别的方面可以不学,核心是:第一是学华为如何保持开放的;第二是学华为如何自我批判的;第三是学华为如何学习别人的;第四是学华为不能投机,不能机会主义。

华为一直持续地学习别人。2012年12月28日任正非签发EMT决议《关于体验顺丰速运、海底捞服务的倡议》,倡议全体员工用一次顺丰,吃一次海底捞,感受他们的服务。其中提出:“华为公司要同步于这个快速变化时代不落伍,就必须坚持自我批判,开放自己的心胸,不断地向优秀企业学习。”

这张图是华为员工在上海带着十几位客户在海底捞吃饭,买完单结完账,华为员工回到吃饭的桌上,发现海底捞给他们上了一个果盘。果盘摆成了华为的LOGO。做这个果盘需要人才吗?需要技术吗?需要资源吗?需要智商吗?海底捞做到了,为什么我们做不到?我们学别人的时候总给自己找借口,敝帚自珍,强调行业不同,所有制不同,地区不同,如此等等的理由。华为是向一切可以学习的东西学习,学习不问出处,只要对自己有益,只要别人比自己做得好,就先僵化,后优化,再固化地学习。

华为的开放、自我批判与标杆学习的目的,还是要回到企业的本质,回归到基本的经营管理常识,这就是持续地为客户创造价值。

要用资本主义的方式创造价值,持续地发展生产力,持续地挖掘组织与个人的潜力;用社会主义的方式分配价值,各尽所能,按劳分配,让奋斗者得到合理的回报;“力出一孔”地创造价值,“利出一孔”地分配价值。

华为对组织熵减的理论和实践的探索,所有的目的都是一个主题——使组织充满活力,开放,厚积薄发,增加公司的势能。具体来讲,就是继续强调奋斗,而且要长期坚持奋斗,这是第一;其次是人力资源要走向开放,别那么僵化,要加强淘汰;第三是抓好两个激励,精神文明和物质文明的激励。

其中的核心问题是构筑强大的价值链循环,全力创造价值,科学评价价值、合理价值分配。通过构建有活力的机制,团结一切可以团结的人,调动一切可以调动的积极性,挖掘一切可以挖掘的潜力,持续地创造价值。

最后,用任总的话作一个结尾,回答华为到底能走多远?下一个倒下的会不会是华为?

“华为公司未来的胜利保障,主要是三点要素:

第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但这个核心集团要听得进批评;

第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度与规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界;

第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。

如此,华为除了胜利,无路可走。”

(根据演讲整理,未经本人审核 / 编辑:杨晓梅)

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本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

(责任编辑:何一华 HN110)

来源: 科创新闻网 责任编辑:新财富报
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吴春波:除了胜利无路可走,华为的自信与底气从哪来?

诸位下午好,非常荣幸来到这里。我们一起分享一个案例,这个案例是中国的案例,也是我们身边的案例,即华为怎样让组织充满活力。刚才主持人讲的一句话非常有道理,未来的竞争是管理的竞争,不是资源的竞争,也不是人才的竞争。以下是基于对华为二十余年的观察与思考,探析华为在实践与理论上的探索如何解决组织活力问题。

首先看华为的成长路径,1987年9月15日注册,到今年刚过了30年。华为用了30年的时间,由一个一无所有的民营企业,成长为世界级的通讯制造业的巨头。这给我们一个重要的战略自信,就是中国人行,中国企业完全有能力在世界企业舞台展现中国企业的力量。要成就一个大企业,不需要多长的时间,30年足够了。这就是华为给我们带来的一个发展自信,也叫战略自信。

目前华为的外部经营环境遇到了诸多困难与挑战,但第一季度华为的销售收入达到1797亿人民币,同比增长39%,远高于2018年全年的增长率,终端业务增长达50%。2019年华为的销售收入目标为1259亿美元,同比增长21%。

那么,隐藏在这些数字背后的,华为高速增长的驱动力是什么?其驱动力的内在机理是什么?是什么力量在支撑着一个大基数的公司还保持着如此旺盛的增长?

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华为的成长发展是厚积薄发的成功,是等得及

我的第一个结论是,华为的成长发展是厚积薄发的成功,是等得及,是不着急,是坚守聚焦、厚积薄发、持续压强、水滴石穿、久久为功战略发展理念的必然结果。

我国的企业太着急了,市场经济充满了机会,但在这40年中,也产生越来越严重的机会主义,企业如此,个人也如此。大家都等不及,所以就不淡定,就焦虑,就会不择手段,不择路径。于是弯道超越、变道超越、造道超越等机会主义的发展模式大行其道。纵观华为30年的发展,可以看出,她超越竞争对手都是在爬坡的时候。市场经济不相信眼泪,市场经济不同情弱者,市场经济只相信实力。

30年来,华为像“龟”。龟有两个特点:第一是紧贴地面,四只脚踏在坚实的大地上,不断地爬行,经得起诱惑,耐得住寂寞,在自己认定的领域坚持地爬下去。这只龟从来就没有奢望找到一个风口,也从来没有幻想长出一双隐形的翅膀,一飞冲天。华为从农村,爬到城市,爬到全球。爬着爬着缩短了和竞争对手的距离,爬着爬着和竞争对手肩并肩了,爬着爬着超越了竞争对手,直到现在爬到了“无人区”。它的第二个特点是高昂着自己的头,始终认清目标,坚守内心地呼唤,坚持在自己选定的道路上前行。坚持了26年,实现了三分天下的梦想;坚持了28年,成为了行业的老大。在爬行的过程中,不断地积蓄力量,不断地强化肌体,由像一只龟,变成了象龟(世界上最大的龟,因四条腿像大象,故名)。

再看看另外一组数字。华为10年的累计研发投入达到4850亿,仅2018年华为的研发投入就达到1015亿人民币。这个研发投入的力度是什么水平?在全世界企业研发投入最多的10家公司中,2017年华为占第8位,2018年提升到第5位。1996年在《基本法》里华为就给自己定下了纪律,按照销售收入的10%提取研发费用。有人说华为有钱,所以研发投入大,但华为没钱的时候也这么投。

当年他们真的没钱,任总当年还开着花10万人民币买来的二手车。华为当年有个口号——“先生产,后生活”。众所周知,搞研发的投入是一半成功,一半失败,有的研发投入扔到水里连个水泡都没有。大家想想,如果华为是机会主义,拿着钱干点别的行不行?收购几个企业,企业会迅速扩大,去上市,或者换个说法拿着钱搞房地产去,我觉得华为赚钱会赚得更快。任总讲,华为是一个赚小钱的公司,只能赚小钱,一旦能赚大钱了,大家就没有心思去赚小钱了。在中国像华为这么另类的公司真的不多。我们现在都讲创新,什么叫创新?创新就是投钱,不投钱哪来的创新?2018年华为的专利申请世界第一,现在平均每天申请8个专利。这些专利怎么来的?是真金白银砸出来的,这就是常识,这就是规律。现在我们把创新与创业浪漫化了,投机化了。

中国企业与发达国家的企业竞争,本质上是龟兔赛跑。那些国外跨国公司的兔子们速度很快,但是兔子们老不跑,华为是乌龟,但是乌龟一直在爬。2013年任正非接受海外记者采访的时候,海外记者问了一个问题,华为凭什么当老大?任正非回答了四个字——“不喝咖啡”!华为就是把兔子们翘着二郎腿喝咖啡的时间用在爬上,照样超越了兔子。华为坚持不懈地向前爬,把距离交给老天爷。速度是天赋的,时间是自定的,距离是由天定。因为距离=速度x时间,这是常识。只要按照正确的方向坚持爬行,自然就会有好的绝对距离和相对距离。华为是从2010年第一次进世界500强,它用了8年的时间,在财富500强的排行榜爬到了325位,2010年是397位,2018年是72位,今年有人预测将达到55位左右。

中国是一个创造奇迹的国度,改革开放40年给我们提供了许多许多的机会,问题是我们怎样利用这些机会。我们不能机会主义,还是要相信坚守的力量,相信厚积薄发的力量。

相比在世界500强的排位,还有两块金牌更值得肯定。华为连续两年进入福布斯全球最具价值品牌100强,2017年排88位,2018年排79位,这是中国唯一入榜的企业。这也是中国改革开放40年令人感到很悲催的一件事——改革开放40年,在全球品牌榜单上只有华为一家入榜。日本用了20多年的时间,产生了多少世界品牌?而中国能够得到世界公认的品牌只有华为一个。中国的企业与企业家很幸福,赶上了可遇不可求的伟大时代,我们国土太大,人口众多,市场太大,机会太多,所以每家企业都活得很轻松。我们的危机感不太强,不像日本企业不敢做大,一旦做大国内市场就饱和了,就必须走国际化这条必由之路。华为目前所面临的困难与挑战,是每一个要进入国际市场的中国企业都会面临的。

华为30年的成长之路并不顺畅,一路风雨,一路艰辛。这30年也是一路跌跌撞撞走过来的,浑身是伤痕。这是它最新的一个广告,“没有伤痕累累,哪来皮糙肉厚,英雄自古多磨难”。

苦难一直伴随着华为的成长发展,没有苦难,就没有辉煌,因苦难而辉煌,苦难是华为的宝贵财富。华为是中国企业的一面镜子,它经历的磨难和现在的辉煌,让我们懂得怎样去经营企业,怎样对待企业的成长。

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你没做好这个准备,最好先别做大

增长与发展也会给企业带来负面的影响,企业辉煌之后,往往是衰落的开始,任总在很多年前就提出“成功不是走向未来的可靠向导”。

企业衰落的主要原因在于其内部,借用热力学第二定律的一个概念,就是出现“熵增”,以至“熵死”。对组织来讲,首要的课题在于避免熵增,增加熵减,从而使组织系统充满活力。我们看到了很多所谓企业成功,所谓国家成功。有人统计过,中国自有纪元以来,平均每个朝代维持的时间不超过40年,活过200年的只有4个。朝代如此短命,这是什么道理?大家试想,一国一朝建立伊始,即一个政权成功以后,这时候就像企业创业成功,会积累大量的熵增,使组织机体没法承受,最后一个朝代就轰然倒下了。人的生命也是这样,我们现在生活好了,都喜欢美食,我也喜欢美食,但是我们忘记了一点,从生理上讲,吃完了一定要消耗掉,如果不消耗掉,就是熵增,会继续增加肌体的负担,最后使你的组织机能衰退、损坏。机体如果不能实现熵减,就会出问题。我们往往无法逃离这个规律,这是很现实的问题。企业也是如此。许多企业创业的时候都是同心协力、同心同德、同甘共苦,但是当企业发展到一定程度,另外三个“同”出现了——同床异梦、同室操戈、同归于尽。

中国很多企业是伴随着改革开放诞生的,基本上都活了30多年,我们也实现了所谓的辉煌,达到了顶峰,但是最可怕的就是达到这个辉煌。随着公司的所谓“成功”,熵增现象大量发生。在组织层面表现为:经营规模扩大,管理复杂度增大,组织板结、流程僵化、信息传递不畅,协作效率降低等。在个人层面表现为:安于现状,不思进取;明哲保身,怕得罪人;唯上,以领导为核心,不以客户为中心;推卸责任,遇问题不找自身原因,只找周边原因等等。这些因素与现象的集中表现就是组织活力下降,组织的竞争能力下降。

华为曾总结出18种腐败行为,华为定义的“腐败”是有两层含义,其中包括广义的腐败——“懈怠”。任总三月份提出了华为要三个祛除:一要祛除平庸,二要祛除懈怠,三要祛除南郭先生。其实这些现象不仅在华为存在,在其他企业也同样存在。区别在于,华为能够通过自我批判,正视这些问题,并着手解决这些问题。

从另外一个方面看,随着大量新员工的进入,员工的代际结构发生了巨大的变化。新员工还能认同当年创业的文化吗?他们进来了会否污染华为的文化?会否稀释华为的文化?会否背叛华为的文化?华为的狼性会否产生基因变异?从大灰狼会否变成喜羊羊?把大灰狼变成喜羊羊特别容易,符合人性,从山上往下走很轻松;而把喜羊羊变成大灰狼很难,不符合人性,是抱着石头上山。

对于老员工来讲,随着收入的增长,职务的晋升,他们还能保持当年的那股激情、那股冲动和那股干劲吗?

那么,如何让组织始终充满活力?这个任务落在人力资源管理的肩上。这个世界上最难管的就是人。车好管,路好管,资源好管,最难管的就是人。企业做大了,就面临着一个巨大的挑战,什么挑战?人力资源管理的挑战。一个老板管十几个、二十几个人很轻松,但是管两千人、两万个绝对不是同一个概念,所以你没做好这个准备,最好先别做大,做大了真是一场灾难。

华为在总结30年成长发展的过程中,得出了一个重要的结论:“人力资源管理是华为公司商业成功与持续发展的关键驱动因素”。没有之一,那就是唯一。也就是说,驱动华为成长与发展的不是技术、不是人才、不是资源,而是对人力资源的管理。华为的成功,是管理的成功,尤其是对人力资源管理的成功。管理是华为真正的核心竞争力。

怎样管理好人力资源,尤其是管理好知识员工,使他们的能力和潜力极大地发挥出来,使他们能够心甘情愿地为企业战略目标作贡献,这是一个非常难的课题,但也是我们必须面对的现实挑战。

荀子曰:“蓬生麻中,不扶自直。蓬生麻中,不扶而直。白沙在涅,与之俱黑”。我们不要抱怨现在的80后或90后, 他们在组织强大的企业文化和管理机制作用下,会改变的,关键在于企业的“麻”是否强壮!反言之,如果企业的“麻”有问题,也会被“蓬”绞杀的。中国企业很幸福,因为我国的人力资源不仅是优质的,而且还是廉价的、勤奋的和规模宏大的,关键在于我们如何去管理这些人力资源,激发其潜能,为客户创造价值。

03

华为最可怕的地方是对自己更狠

华为的企业文化不是所谓的“狼性文化”,这是外界对华为企业文化贴上的标签,但华为提倡狼性精神。其内涵特征包括三个方面:首先是有敏锐的嗅觉,盯着客户,紧贴市场需求。任总曾提出:在华为,坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的干部,坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部。这就是导向。其次是强烈的进攻意识,像狼那样,闻到猎物的味道,就能本能地扑上去,不开会,不讨论,不请示,不汇报,不纠结。最后是群体奋斗,一个人走会走得很快,一群人走会走得更远。

保持狼性,首先在于头狼。华为的头狼不老。任总是1944年生人,44岁创业,今年75岁了,满身是病,但他还在客户身边,他也在持续地艰苦奋斗。

任总没有专车,没有专职司机,过去没有,现在还没有。从北京飞深圳,三个小时的航程中,他自己说看了两个半小时的书。什么叫艰苦奋斗?首先是思想的艰苦奋斗。下了飞机,没有前呼后拥的接送,没有VIP摆渡车,这张照片是上海虹桥机场晚上21:40,他一个人拎着包等出租,而且是星期五的晚上,星期六(002291)要去上海,这是因公出差。2018年又被拍下来,又在等摆渡车。《华为公司改进工作作风的八条要求》中的前两条就规定:“我绝不搞迎来送往,不给上级送礼,不当面赞扬上级,把精力放在为客户服务上。我绝不动用公司资源,也不能占用工作时间,为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况,应申报并由受益人支付相关费用。”

2018年1月份在玻利维亚(高原国家,含氧量比拉萨还低),任总看望员工时承诺:“我承诺,只要我还飞得动,就会到艰苦地区来看你们,到战乱、瘟疫……地区来陪你们。在阿富汗战乱时,我去看望过员工。……利比亚开战前两天,我在利比亚,我飞到伊拉克时,利比亚就开战了”“我若贪生怕死,何来你们去英勇奋斗!”老板都不奋斗了,怎么让员工冲锋陷阵?老板如果腐败了,这个组织不可避免地会走向腐败;如果老板惰怠了,会有更多的干部与员工走向惰怠。任总说过一句很经典的话,他说我屁股上没屎,我就敢擦别人屁股上的屎,老板奋斗,就敢于惩治那些不奋斗的干部和员工。

他还在玩儿命,他完全可以不玩儿命。大家想想,华为的员工是什么心态,老板这么玩儿命,那些年纪轻轻的干部们好意思不玩儿命吗?人都是有感情的,老板这么干,你好意思不干吗?这就叫做活力,这就是精神感召。所以我觉得任总给中国企业家树立了一个高度很高的标杆。榜样的力量是无穷的,如果你都不能为你的下属作出一个榜样来,怎么去管理好队伍呢?人都是有良心的,人是可以被感动的。任总身先士卒,干部与员工必定会前赴后继。所以当组织懈怠与组织失去活力时,企业家应进行自我反思。

华为从2005年开始,每年都宣誓,坚持了14年。从上至下,各部门层层宣誓,宣誓的誓词是华为的“干部八条”。宣誓的作用可能有限,但起码每年血热一次,警醒一次。宣誓也是生产力,宣誓不是生产方式,不是作秀。

华为有个蓝军参谋部,其部门职责定位是:负责构筑组织的自我批判能力,推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制,通过不断的自我批判,使公司走在正确的方向。

任总签发文件,要求各级干部讲真话,别讲套话,别讲虚话,他讲坚持真实,华为才能成长壮大。华为心声社区曾有《寻找加西亚》一文引人瞩目,起因是一名叫孔令贤的前员工2014年被破格提拔3级后,因畏于人言的压力而离开华为。随后任总签发总裁办邮件,指名道姓地呼唤其回归。他在邮件中连续追问:为什么优秀人物在华为成长那么困难?为什么会有人容不得英雄,华为还是昨天的华为吗?为什么不能按他们的实际贡献定职、定级?这是任总对一个员工的隔空喊话,他说是公司错了,公司对不起你,请你回来。所以一个公司出现问题了,关键是要有改变、修正这些问题的决心和能力。

这是2018年1月17日华为上班第一天,任正非签发文件,罚款罚了五个人,任正非罚了自己100万,三位轮值董事长及人力资源高管各罚50万,事情的背景是华为海外业务造假行为被查出来了,惩罚得很厉害,因为公司大佬们承担着间接领导责任,所以罚款问责。与其说是华为罚了任正非100万,不如说是任正非罚了任正非100万更恰切。这就是把任正非的华为,变成华为的任正非,让制度与规则守望华为。

对自己狠一点,对别人才能狠。我们有时候从人性的角度来看,通常大家是对别人狠,对自己却很宽容.

我觉得华为最可怕的地方就在这儿,对自己更狠。

04

长期坚持艰苦奋斗,是最大最难的挑战

从华为这30年来讲,华为的成功就是华为文化的成功。华为的文化是什么?首先永远以客户为中心,因为这个世界上只有客户给华为送钱,其他的人都跟华为要钱。

有的企业做到一定程度就傲娇了,就傲慢了,就瞧不起客户了,不把客户放在心上。客户是得罪不起的,因为客户有选择,只要客户认同你,企业死不了,你想死,客户都不让你死。所以华为的理念是永远做乙方,客户虐华为千万遍,华为视客户为初恋,能做到这样,华为死不了。这不是什么高深的道理,客户的要求是越来越高的,你必须要持续地努力奋斗,才能让客户满意。

我们听到“以客户为中心”这句话,感觉它太简单了,其实这句话很沉重。以客户为中心需要构建基于客户的业务流程、管理体系与组织结构。此外,在企业核心价值主张上还要做出艰难的抉择,如以老板为中心、以上级为中心、以员工为中心、以股东为中心等。因为在现实当中,除了客户,我们企业还有好多中心,股东是一个中心,领导是一个中心,员工还是一个中心。华为确实做到了“以客户为中心”,所以任正非在机场打的。他得排队等着,身边就没有奴才前呼后拥,因为华为不是以老板为中心,也不是以股东为中心,也不是以员工为中心。我们很多企业真正做到了“以客户为中心”吗?从我们组织运营上,往往遇到什么问题,为什么需要领导亲自拍板?老板一骂人,问题都解决了,领导不拍板、不骂人,就没有人管。为什么员工对领导是一种态度,对客户是另外一副面孔?

现在正在讨论“996”,关于这个问题,我觉得这不是问题,只要有梦你就要奋斗,除非你没有梦;对现状不满你也要奋斗;还有是客户要求你奋斗。有一大堆竞争对手围着客户,你干得好,客户都不一定选你,更何况你可能干得不好?奋斗是这个星球上、全世界普适的和朴实的价值观,是人类文明进步的巨大推动力。公司应该是志同道合者的组织,大家有共同的追求,在一起为了共同的理想做事情。怎样长期坚持奋斗?这就更难了,这是最难的挑战。

像华为这样坚持几十年,还能够艰苦奋斗,真地不容易。企业大量的熵增是一种巨大的惯性,它会一直存在,尤其像华为当上了老大以后,还能艰苦奋斗吗?这个挑战是巨大的。怎么解决这个问题?对于华为的解决方案,我的总结是:第一是开放,只有开放,才能与外界有能量交换,有能量交换就是熵减;第二是持续地作自我批判,自我批判不符合人性,批别人大家都能说,批自己很难,因为不符合人性。

华为的自我批判是一套体系,不是简单地开个民主生活会就够了。华为的自我批判是一个系统,在我的小文《华为是如何管理自我批判的》中有详细的介绍,自我批判就是熵减。自我表扬大家都会说,但自我表扬的结果最后就是温水煮青蛙。对自己狠的人才可能对别人狠,对自己都不狠,对别人也狠不到哪里去,当然也不会有什么战斗力。

05

开放和学习是一个公司和个人进步的主要动力

组织开放,才能持续地吸取外部的能量,开放的系统才能实现熵减,避免熵增,使组织远离平衡,从而保持组织的活力,此其一。其二,只有保持开放,才能发现自己与他人的差距,知耻而后勇,不断地向优秀的他人学习。

保持开放(或谓拿来主义)、自我批判、持续对标学习是华为核心价值观的重要组成部分,也是构成华为组织的内在驱动力,其闭合循环,就是驱动华为由小到大,不断成长进步的内在驱动力。

学华为或许学得会,华为可学的地方很多。我认为别的方面可以不学,核心是:第一是学华为如何保持开放的;第二是学华为如何自我批判的;第三是学华为如何学习别人的;第四是学华为不能投机,不能机会主义。

华为一直持续地学习别人。2012年12月28日任正非签发EMT决议《关于体验顺丰速运、海底捞服务的倡议》,倡议全体员工用一次顺丰,吃一次海底捞,感受他们的服务。其中提出:“华为公司要同步于这个快速变化时代不落伍,就必须坚持自我批判,开放自己的心胸,不断地向优秀企业学习。”

这张图是华为员工在上海带着十几位客户在海底捞吃饭,买完单结完账,华为员工回到吃饭的桌上,发现海底捞给他们上了一个果盘。果盘摆成了华为的LOGO。做这个果盘需要人才吗?需要技术吗?需要资源吗?需要智商吗?海底捞做到了,为什么我们做不到?我们学别人的时候总给自己找借口,敝帚自珍,强调行业不同,所有制不同,地区不同,如此等等的理由。华为是向一切可以学习的东西学习,学习不问出处,只要对自己有益,只要别人比自己做得好,就先僵化,后优化,再固化地学习。

华为的开放、自我批判与标杆学习的目的,还是要回到企业的本质,回归到基本的经营管理常识,这就是持续地为客户创造价值。

要用资本主义的方式创造价值,持续地发展生产力,持续地挖掘组织与个人的潜力;用社会主义的方式分配价值,各尽所能,按劳分配,让奋斗者得到合理的回报;“力出一孔”地创造价值,“利出一孔”地分配价值。

华为对组织熵减的理论和实践的探索,所有的目的都是一个主题——使组织充满活力,开放,厚积薄发,增加公司的势能。具体来讲,就是继续强调奋斗,而且要长期坚持奋斗,这是第一;其次是人力资源要走向开放,别那么僵化,要加强淘汰;第三是抓好两个激励,精神文明和物质文明的激励。

其中的核心问题是构筑强大的价值链循环,全力创造价值,科学评价价值、合理价值分配。通过构建有活力的机制,团结一切可以团结的人,调动一切可以调动的积极性,挖掘一切可以挖掘的潜力,持续地创造价值。

最后,用任总的话作一个结尾,回答华为到底能走多远?下一个倒下的会不会是华为?

“华为公司未来的胜利保障,主要是三点要素:

第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但这个核心集团要听得进批评;

第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度与规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界;

第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。

如此,华为除了胜利,无路可走。”

(根据演讲整理,未经本人审核 / 编辑:杨晓梅)

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(责任编辑:何一华 HN110)

编辑:新财富报
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